波特五力模型分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析,主要用來分析本行業(yè)的公司競爭格局以及本行業(yè)與其他行業(yè)之間的關系。行業(yè)競爭不止是在原有競爭對手中進行,而是存在著五種基本競爭力量。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度。

　　波特五力模型分析：潛在新進人者威脅

　　當一家公司新進人某個行業(yè)時肯定會帶來新的生產能力、新的行業(yè)資源,而市場已被行業(yè)內現(xiàn)有公司瓜分一空，新公司要獲得一- 席之地,必然與現(xiàn)有公司在市場份額方面、原材料供應方面發(fā)生激烈競爭。潛在的行業(yè)新進入者是行業(yè)競爭的一種重要力量，這些新進人者大多擁有新的生產能力和某些必需的資源,期待能建立有利的市場地位。

　　新進入者加入該行業(yè)， 會帶來生產能力的擴大和對市場占有率的要求，這必然引起與現(xiàn)有公司的激烈競爭，使產品價格下跌;另一方面，新加入者要獲得資源進行生產,從而可能使得行業(yè)生產成本升高,這兩方面都會導致行業(yè)的獲利能力下降。大部分的細分市場都有一些 無形的屏障,來保護現(xiàn)有公司所擁有的市場資源和勝利果實。

　　如果公司在做戰(zhàn)略決策時，能有效防范新進入者的威脅,使壁壘更加堅固，有利于公司保持穩(wěn)定的市場占有率,提高市場話語權。

　　波特五力模型分析：替代品威脅

　　某一行業(yè)有時會與另一行業(yè)的公 司互為競爭關系,其原因是這些公司的產品具有相互替代的性質。替代產品的價格如果比較低，它投入市場就會使本行業(yè)產品的價格上限只能處在較低的水平,這就限制了本行業(yè)的收益。本行業(yè)與生產替代產品的其他行業(yè)進行的競爭,常常需要本行業(yè)所有公司采取共同措施和集體行動。

　　替代品的威脅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)有產品的價格和獲利能力的提高會受到限制，如果替代品對于客戶來說更具接受性,這種限制的影響會更明顯。要想應對替代品 威脅,公司采取的方法主要有:(1)提高產品質量;(2)通過降低產品成本的方法降低價格;(3)對現(xiàn)有產品進行改造,增加新的產品賣點;(4)提高營銷預算,做促銷。

　　如果面對替代品的威脅不采取相應措施,必然會影響銷量和利潤。當然公司還要分析替代品的市場前景，它受到產品優(yōu)勢、客戶需求、與替代品競爭的競爭成本、替代品的科技含量和先進性等因素影響。2017年10月，尼康中國相機工廠正式停產,是什么原因導致的呢?尼康方面相關人士表示,小型數(shù)碼相機市場正在出現(xiàn)極大的萎縮,這主要是由于智能手機迅速發(fā)展對其業(yè)務造成了沖擊。可見,哪怕是強大的跨國公司,也會面臨著替代品的巨大威脅。

　　波特五力模型分析：買方力量(討價還價的能力)

　　購買者就是購買企業(yè)產品或服務的客戶或客戶群,當然也包括該企業(yè)產品渠道中的分銷商。買方的競爭力量需要視具體情況而定,但主要由以下三個因素決定:買方所需產品的數(shù)量,買方轉而購買其他替代產品所需的成本,買方各自追求的目標。什么原因會造成購買者議價能力過高呢?

　　(1)購買者所購產品占企業(yè)產品銷量的總體比重過大，無形中增加了其在商務談判時討價還價的話語權。客戶是上帝，起決定作用的大客戶就是上帝的上帝。

　　(2)買方所屬行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的公司所組成。規(guī)模小就是小,這與你是賣家還是買家無關。

　　(3)購買者有能力實現(xiàn)后向一體化,而賣主不可能前向一體化。比如一家奶粉廠可以比較容易地收購牧場，而牧場不容易開一 家乳品企業(yè)。如果公司在做成略決策時，能有效地降低購買者的議價能力，會使其獲利能力顯著提高。

　　波特五力模型分析：賣方力量(供應商討價還價的能力)

　　供應商是指提供產品、服務或其他資源的公司或個人。對某一行業(yè)來說,供應商競爭力量的強弱,主要取決于供應商行業(yè)的市場狀況以及其所提供物品的重要性。供應商的威脅手段，一是提高供應價格,二是降低相應產品或服務的質量,從而使下游行業(yè)利潤下降。

　　什么原因會造成供應商的議價能力過高呢?

　　(1)供應商的下游客戶較多,而公司的購買量占供應商的產量低。

　　(2)供應商的產品具有一定特色，使買主難以轉換或轉換成本太高,對供應商高度依賴。

　　(3)供應商的產品或勞務市場中沒有替代品等。

　　波特五力模型分析：行業(yè)內部競爭(現(xiàn)有競爭者之間的競爭)

　　大部分行業(yè)內的現(xiàn)有企業(yè),面對相同的客戶群體而又彼此熟悉,相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的。作為企業(yè)整體戰(zhàn)略的一環(huán),行業(yè)內企業(yè)競爭戰(zhàn)略,其目標在于使得自己的企業(yè)獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢。因此，在實施企業(yè)競爭戰(zhàn)略過程中就必然會產生沖突與對抗現(xiàn)象,這些沖突與對抗就構成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭。

　　這種競爭力量是公司所面對的最強大的-種力量,這些競爭者根據(jù)自己的一整套規(guī)劃,運用各種手段(價格、質量、造型、服務擔保、廣告、銷售網(wǎng)絡創(chuàng)新等)力圖在市場上占據(jù)有利地位和爭奪更多的消費者，對行業(yè)構成了極大的威脅。從本質上來講,五力模型是一種管理思想在戰(zhàn)略層面的應用工具,要求公司從戰(zhàn)略分析的角度來進行管理,強調的是一種戰(zhàn)略意識，或者說戰(zhàn)略性思維的運用。

　　中國重裝備產業(yè)五力模型分析

　　行業(yè)內五種基本競爭力量的狀況及綜合強度,決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中最終的獲利潛力以及資本向本行業(yè)的流向程度,這一切最終決定著公司保持高收益的能力。因此，進行行業(yè)分析時,要確認并評價這五種力量不同的特性和重要性。