經(jīng)濟(jì)低迷，對采購來說禍從天降：采購量下滑，調(diào)價(jià)力度卻要求更大。原材料、石油價(jià)格下跌是要求調(diào)價(jià)的正當(dāng)理由，但采購量依然是無法避免的話題，因?yàn)楣?yīng)商的第一反應(yīng)是采購量變小，規(guī)模效益沒了，這就會(huì)抵消原材料的價(jià)格下跌。有些情況下，原材料、石油價(jià)格瘋漲時(shí)，供應(yīng)商就根本沒有提過價(jià)，現(xiàn)在讓它調(diào)價(jià)，難度顯而易見。

　　采購量變小，只能減少供應(yīng)商總數(shù)來提升相對采購量。供應(yīng)商整合是關(guān)鍵。經(jīng)濟(jì)低迷，公司眼睛盯著采購部門的時(shí)候，恰好是建立供應(yīng)商分類體系，完善供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制，確定戰(zhàn)略，優(yōu)選、出局供應(yīng)商的好機(jī)會(huì)：采購可以借助成本壓力、生存壓力來獲得設(shè)計(jì)、質(zhì)量等部門的資源，重新資格化供應(yīng)商，把該出局的出局掉，把能挪走的生意移到戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商那里，提升他們的采購量，取得規(guī)模優(yōu)勢和價(jià)格的優(yōu)勢。

　　此外，在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)，生意好時(shí)被遮蓋的難題就會(huì)露出水面，例如銷售預(yù)測不科學(xué)、產(chǎn)品過度多樣化、設(shè)計(jì)變更管理不當(dāng)、供應(yīng)商準(zhǔn)入機(jī)制不嚴(yán)等，主要表現(xiàn)為庫存量過高、資金積壓比較嚴(yán)重、過期庫存量太多等。當(dāng)然，采購工作流程不完善，例如為了價(jià)格優(yōu)惠而大量采購，從而造成庫存積壓的難題，也會(huì)顯示出來。經(jīng)濟(jì)低迷，這些難題就會(huì)被推到風(fēng)口浪尖，而此時(shí)正是整改、優(yōu)化公司相關(guān)工作流程的好機(jī)會(huì)。死而后生的公司，都是在這樣的情況下重整工作流程而活。要是你不清楚從哪里入手，就從剩余庫存量最大的那一塊開始。

　　再就是價(jià)值工程、設(shè)計(jì)變更，這對戰(zhàn)略供應(yīng)商尤為重要。無論何時(shí)你跟這類供應(yīng)商談價(jià)錢，都不是件容易的事，經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，跟他們的談判只能更難。但是，他們往往會(huì)提出改善意見，例如對設(shè)計(jì)、規(guī)范如此這般修改，他們可以調(diào)價(jià)多少。在生意好的時(shí)候，采購方接受改善意見的可能性不大，因?yàn)樵O(shè)計(jì)部門在忙著出新產(chǎn)品，沒多少精力修改已有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)。但是，經(jīng)濟(jì)低迷、成本壓力更大、新產(chǎn)品研發(fā)相對較緩時(shí)，正是督促設(shè)計(jì)部門重新審視設(shè)計(jì)的最佳時(shí)機(jī)。要是他們不愿意變更設(shè)計(jì)，那他們至少也參與了決策，采購成本下不來，采購也多了一個(gè)原因。這樣，設(shè)計(jì)、工程部門也分擔(dān)了管理戰(zhàn)略供應(yīng)商的壓力。

　　得到的時(shí)候一定要考慮付出，美國有本熱銷的談判書GiveandTake，其中就講了這個(gè)道理。所以，談判前先多想想，我們可以拿出什么。“空手套白狼”偶爾可能，但不是系統(tǒng)、持久處理問題 的方法。談判技巧不可少，但要是硬憑著采購方的權(quán)勢壓供應(yīng)商，談判本身也就成了“空手套白狼”。這時(shí)候要考慮處理問題 ，要么提升采購量，要么在價(jià)值工程、設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)上做文章。

　　再就是攘外與安內(nèi)的難題。攘外容易，安內(nèi)難。驅(qū)動(dòng)公司內(nèi)部部門一起解決采購、供應(yīng)鏈難題，遠(yuǎn)比強(qiáng)迫供應(yīng)商妥協(xié)難。優(yōu)秀的采購、供應(yīng)鏈管理人士之所以優(yōu)秀，就在于他們可以擺平內(nèi)部，而不只是供應(yīng)商。當(dāng)然，這里的擺平不是推諉搪塞，而是說服內(nèi)部客戶一起處理問題 。這種工作能力在經(jīng)濟(jì)低迷、內(nèi)外交困、公司重組等情況下尤為重要。

　　總之，不要寄希望于談判技巧就能系統(tǒng)化解決價(jià)格難題。