“只要結(jié)果，不管過程”，是很多老板喜歡說的一句話。但你要的結(jié)果你得到了嗎？絕大多數(shù)情況下，結(jié)果都是讓我們失望的。所以，我們要控制過程，化整為零，一段一段地來控制。這就是企業(yè)精細管理。下面看看生產(chǎn)企業(yè)如何精細管理。

　　企業(yè)精細管理原因：考核沒有用

　　解決控制問題，要懂得把控制的對象分解，然后一段一段地控制，達到精細控制的目的。

　　這與很多企業(yè)的管理人員特別是老板一貫倡導的原則是不同的。很多老板、領(lǐng)導對下屬常講的一句話是：你怎么做我不管，我只找你要結(jié)果。但是，一般情況下我們都會得到讓人失望的結(jié)果。

　　于是管理者會認為是下屬不行，想要換人。但是，換來換去，發(fā)現(xiàn)張三、李四、王五都差不多，因為都是工廠培養(yǎng)出來的。

　　既然換人無效，有的企業(yè)就在考核上下功夫，試圖通過施加壓力來迫使員工努力。但最終發(fā)現(xiàn)，考核只有一個結(jié)果--把人考走。因為指標定高了，員工達不到，只有走；指標定低了，很多老板不肯兌現(xiàn)，員工也會走。所以，考核也很難達到令人滿意的結(jié)果。

　　考核為什么總是不理想呢？因為無論考核的要求是高還是低，考核的結(jié)果如果是被考核者無法控制的，考核都是無效的。而要想考核的結(jié)果能被員工自己控制，整個過程就不能太長。過程越長，牽涉的人和事就越多，結(jié)果就越難控制。

　　經(jīng)常有人跟朋友開玩笑說，五年后我給你一萬塊錢，或者明天我給你五百塊錢，你選哪一個？誰都想要明天的五百。為什么？因為明天就可以拿到。五年的時間太長了，在這五年當中會發(fā)生什么，誰也不知道，沒有辦法控制。

　　可見，時間越短，控制越好。

　　企業(yè)精細管理要點：單位劃小，控制更好

　　要想控制好，就要將控制單位劃小。最好是月計劃分解成周計劃，周計劃分解成日計劃。劃小時間單位，減少變化的可能，嚴格將事情控制住。

　　很多好的企業(yè)都在車間里搞一個看板，那個看板上有小時產(chǎn)量。為什么搞小時產(chǎn)量？它就是把單位縮小。

　　比如說，一天八小時我需要生產(chǎn)800臺，那么，一小時至少要生產(chǎn)100臺，如果一個小時只有80臺，我就知道這個產(chǎn)量不夠，下一個小時就要緊張了。這里，不是以八個小時為準來控制，而是化成一個小時一個小時地來控制。控制單位縮小了，就出效果。

　　很多企業(yè)一年到頭都不算一次賬，老板只要賬上有錢就不著急，覺得都是他的，實際上遠沒有那么樂觀。我們在核算時至少要以月為單位，在物料方面也要一單一單地算，單單結(jié)案。

　　在浙江興盛做企業(yè)管理咨詢時，采取的控制方式就是把控制單位化小到工序，取得了明顯的效果。

　　浙江興盛以前是業(yè)務部門接到單以后就給幾個分廠，由各個分廠自己安排；各分廠廠長又給車間，由車間自己安排。大家都由一個總的出貨時間來控制，結(jié)果，效率非常低，甚至搞不清楚一個單究竟在哪些工序做。

　　正睿進駐以后，將其改為以工序為單位來控制，由計劃部門具體控制每道工序做什么、什么時候開始做。20天后，實施控制的工序產(chǎn)量增加了20%；兩個月后，公司人均產(chǎn)量增加了62.5%。

　　所以，總的指導思想是要采取精細控制的方式，不要一攬子控制，一攬子控制是控制不了的。

　　企業(yè)精細管理案例

　　正睿咨詢在另一家企業(yè)曾經(jīng)做過一個案例。這家企業(yè)原來考核一個車間總的結(jié)單率，考核結(jié)果總是不理想，在30%左右徘徊。老板對車間主管罰也不是，不罰也不是--罰要走人，不罰又讓考核失去意義。

　　正睿進駐以后，改變了考核的方式，對這個車間的五道工序一道一道地考核任務完成率。效果立刻體現(xiàn)出來：一個月后，計劃達成率達到了90%。

　　為什么考核一個車間的總體訂單完成率效果很差呢？因為這個車間五道工序中的任何一道出了問題，都影響一個訂單的最終完成，大家99%的工作都成了無用功，當然不能調(diào)動積極性。

　　現(xiàn)在分段來考，做得好的不受做不好的影響，積極性自然就起來；做得不好的只能自己承擔，也不得不努力干了。責任一分開，效率就高了。

　　為了便于精細管理法的實施，我們在做管理升級的企業(yè)都推出了一種叫“精細控制卡”的管理卡片。卡片雖小，責任分段，清晰明了，效果很好。