作為一個系統(tǒng)化的管理動作，通常企業(yè)生產(chǎn)運營離不開供應鏈的有效管理，而大多數(shù)中小型企業(yè)供應鏈管理效果不佳，正睿咨詢16年經(jīng)驗總結(jié)大致包含如下兩點原因。

　　供應鏈最早來源于彼得·德魯克提出的 “經(jīng)濟鏈”，后經(jīng)由邁克爾·波特發(fā)展成為 “價值鏈”，最終演變?yōu)?“供應鏈”。其定義為：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。

　　中小型企業(yè)供應鏈管理問題一

　　在市場競爭中，企業(yè)經(jīng)營者沒有打破交易雙方利益對立的傳統(tǒng)觀念，停留在企業(yè)競爭是以競爭對手消失為目標的對抗性極強的競爭，同時沒有從根本上認識到企業(yè)與企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣溑c供應鏈間的競爭。為了更快地促進企業(yè)的前進步伐，就需要重新審視競爭的目的，改變競爭的觀念和方式，尋求走向雙贏的競爭模式。這就是競爭合作模式，它是一種高層次的競爭境界和新的競爭觀念。企業(yè)經(jīng)營者必須走出競爭就是“你死我活”的誤區(qū)，樹立競爭目的就是 “為了最大限度地利用競爭資源，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)利潤最大化，促進企業(yè)發(fā)展”的正確認識。因此在現(xiàn)代市場中，企業(yè)不能僅僅依靠自己的資源來參與市場競爭，而要通過與供應鏈參與企業(yè)進行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)資源互補、信息共享，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共存共榮的互助合作關(guān)系，建立一種雙贏關(guān)系。

　　中小型企業(yè)供應鏈管理問題二

　　部分企業(yè)已經(jīng)實施了供應鏈管理系統(tǒng)，但沒有帶來預期的績效。這是因為企業(yè)對供應鏈管理系統(tǒng)的理解與應用停留在傳統(tǒng)的信息管理系統(tǒng)層面上，沒有貫徹供應鏈管理的基本思想，即實現(xiàn)核心競爭力的整合，具體包括：通過內(nèi)部供應鏈管理實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部 “子核心競爭力”的整合，通過外部供應鏈管理實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。而這些企業(yè)僅僅對內(nèi)部供應鏈進行管理，并沒有實現(xiàn)供應鏈上企業(yè)之間核心競爭力的整合。企業(yè)實施供應鏈管理，不僅要實現(xiàn)供應鏈信息管理系統(tǒng)，對企業(yè)內(nèi)部資源的管理整合，更重要的是要提供一個數(shù)據(jù)共享、數(shù)據(jù)互交的平臺，從而實現(xiàn)企業(yè)間一種新的規(guī)則、一種新的制度，使企業(yè)間資源得到最優(yōu)配置，將企業(yè)自身和外部供應商、客戶連接在一起，形成一個完整的集成化系統(tǒng)，形成高度競爭力。

　　供應鏈升級的核心是數(shù)據(jù)化管理，通過數(shù)據(jù)化管理從而達到供應鏈系統(tǒng)的高效運作。所謂的 “高效”就是成本低、效率高、利潤高。簡單地來說，就是 “敏捷”。企業(yè)運營在面對新業(yè)務種類和模式轉(zhuǎn)換時，需要通過敏捷、快速的響應機制優(yōu)化流程，實時應對并靈活調(diào)整業(yè)務流程，實現(xiàn)整個供應鏈的高效運行。企業(yè)經(jīng)營者必須要樹立合作競爭的觀念，與供應鏈企業(yè)建立雙贏的合作關(guān)系，更要選擇適合企業(yè)自身的供應鏈管理方案，正確認識供應鏈管理系統(tǒng)，利用供應鏈管理將鏈中企業(yè)高度整合，提高核心競爭力。

　　在信息化的今天，中小企業(yè)供應鏈管理升級對很多企業(yè)來說都迫在眉睫。供應鏈就像整個企業(yè)的 “財富管道”，在整個的供應鏈中如果稍有滲漏，就會有很多財富每天都在源源不斷地流失。在企業(yè)進入微利時代的今天，很多企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級也主要是通過供應鏈升級來達到成本控制或?qū)ふ倚碌睦麧櫾鲩L點的目的。