股權(quán)激勵和股權(quán)獎勵都是非常重要的概念，因此一定要明確什么是激勵，什么是獎勵。

　　股權(quán)激勵重在“激勵”兩個字，主要評判標(biāo)準(zhǔn)是基于未來的創(chuàng)造，而不是過去的貢獻(xiàn)?；谶^去的貢獻(xiàn)，叫作獎勵，而不是激勵，兩者不能混淆。

　　許多企業(yè)在做股權(quán)激勵的時候，都要參考員工的現(xiàn)任工齡、職位等級、所處崗位、工作多少年應(yīng)該獲得多少股份等因素，但采用這種方式進(jìn)行股權(quán)激勵只能適得其反。

　　這種股份的分配方法，會讓所有人都覺得不公平。因?yàn)樗袉T工都會覺得：我是部門最有能力的，我是對公司貢獻(xiàn)最大的，沒有人比我付出得更多……所有人都會認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)最多，只能起到相反的效果。

　　最糟的是，有些拿到股權(quán)的員工會認(rèn)為，該股權(quán)股份本來就是我該得的，你沒給我就是欠我的，現(xiàn)在給我了，我沒必要表示感謝。站在企業(yè)家的角度，如此只能是賠了夫人又折兵。權(quán)力下放了，股權(quán)分配了，利益共享了，卻無法發(fā)揮好的激勵效果。

　　股權(quán)激勵的制度是表象，人性是根本，緣分是胸懷，錯誤的起點(diǎn)決定只能到達(dá)錯誤的終點(diǎn)。所以，一定要搞明白股權(quán)激勵和股權(quán)獎勵的區(qū)別，不然企業(yè)很容易走下坡路。

　　一、股權(quán)獎勵與股權(quán)激勵的區(qū)別

　　股權(quán)獎勵與股權(quán)激勵的核心區(qū)別：

　?。?）“獎勵”著眼于過去的業(yè)績，而“激勵”則著眼于未來的績效。

　　（2）“獎勵”看重的是“公平均等”，而“激勵”看重的是關(guān)鍵人物的關(guān)鍵作用。

　　（3）“獎勵”致力于營造公平和諧的企業(yè)氛圍，而“激勵”致力于營造共同打拼、共同分享的企業(yè)境界。

　?。?）“獎勵”以員工的職位高低和以往的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)作為依據(jù)，而“激勵”強(qiáng)調(diào)的是前瞻性的效率和效果，致力于提升企業(yè)未來的經(jīng)營業(yè)績。

　　將激勵看成獎勵，就會助長員工金錢與行為的“現(xiàn)得利”的交換意識，不利于激發(fā)員工的長遠(yuǎn)行為和“為自己工作”意識的形成。

　　二、股權(quán)激勵≠股權(quán)獎勵

　　從本質(zhì)上來說，股權(quán)激勵是企業(yè)經(jīng)營者對下屬的一項(xiàng)長期激勵制度。在這種制度安排下，經(jīng)營者讓渡部分股權(quán)，利用股權(quán)的長期潛在收益激勵員工，就能促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，保證企業(yè)財富的持續(xù)增長。

　　股權(quán)激勵重在“激勵”兩個字，這種機(jī)制的主要評判標(biāo)準(zhǔn)是基于對未來的創(chuàng)造，而不是經(jīng)營者對過去的貢獻(xiàn)。如此，基于對過去的貢獻(xiàn)，就叫作“獎勵”，千萬不要混淆了“激勵”與“獎勵”的概念。

　　在企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)入股權(quán)激勵機(jī)制，錯把激勵變成獎勵，把股份分出去，不但無法取得預(yù)期的效果，反而還會比過去更差，使股權(quán)激勵趨于失敗。