企業(yè)都是從無到有、從小到大、從大到強的過程，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，在人力資源管理方面，對人才的需求也越來越強烈。由于中小企業(yè)自身特點（規(guī)模小、行業(yè)分布廣、地域性強以及企業(yè)制度、文化還未成型）和各種原因（資金有限、老板許可權大等），在吸引人才方面困難重重。同時對于進入公司的人才不能進行有效管理，導致人才的流失。

　　中小企業(yè)對人才的依賴性較高，人才的流失會對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營造成重大影響。如何系統(tǒng)地管理關鍵人才，如何有計劃地提升關鍵人才的能力，如何進行人才儲備以滿足業(yè)務發(fā)展需要，如何進行繼任者培養(yǎng)以減少關鍵崗位人才流失或缺位而帶來的影響等，是中小企業(yè)不得不思考的課題。

　　一、關鍵崗位與關鍵人才

　　從公司戰(zhàn)略、業(yè)務的重要性與人才市場的稀缺性兩個維度進行分析，確定公司關鍵崗位上的關鍵人才。

　　關鍵人才分布

　　以食品企業(yè)為例，從戰(zhàn)略和業(yè)務的重要性來看，食品研發(fā)、食品工藝設計、質量檢測是企業(yè)的關鍵崗位。從人才市場的稀缺性來看，食品研發(fā)、自動化設備人才在市場上比較稀缺。

　　關鍵崗位與組織的關鍵能力相連，且對組織未來產(chǎn)生重要作用，這些崗位的任職人員在公司屬于中高層人員，隨著組織的發(fā)展關鍵崗位可能發(fā)生變化。

　　對于組織的關鍵人才實行內(nèi)部選擇與培養(yǎng)為主，并不斷深化關系，強調長期合作，以增強公司的核心競爭力。一方面要不斷激勵關鍵人才發(fā)揮出他們的潛力，另一方面要降低公司對關鍵人才的依賴度。

　　二、識別關鍵崗位上的優(yōu)秀人才

　　人才盤點是人才管理的引擎，也是人才管理實施流程中的核心環(huán)節(jié)，想要使人才管理更加高效，合理地運用人才盤點結果方可達到效果。

　　通過人才盤點我們可以繪制出企業(yè)的人才地圖，人才地圖的繪制可以直觀地反映現(xiàn)任崗位人員與崗位要求匹配情況和發(fā)展?jié)摿ΑＭㄟ^個人能力的分析與崗位勝任力模型的對比，我們可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有人才的優(yōu)勢與劣勢，從而制定企業(yè)人才戰(zhàn)略。

　　三、企業(yè)關鍵人才的培養(yǎng)

　　（一）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

　　當今世界上許多著名公司的人才管理之道，正是通過職業(yè)生涯的規(guī)劃與管理來吸引人才、留住人才的。職業(yè)生涯規(guī)劃能為關鍵人才提供培訓和發(fā)展機會，指明升遷渠道、路徑，使關鍵人才以負責任的態(tài)度和創(chuàng)造性的精神投入日常工作中，以保證企業(yè)工作的有效運行，促進企業(yè)事業(yè)的長久發(fā)展。

　　職業(yè)生涯規(guī)劃的目的之一是促進員工的全面發(fā)展，為此，組織要積極推動工作再設計，要采取多通道的職業(yè)生涯管理，要打通各個通道，使員工的職業(yè)生涯發(fā)展有更多的余地選擇，使員工在不同的職業(yè)成長路徑之間有更多選擇的余地和轉換的可能，即可獲得更多脫穎而出的機會，從而為員工成長開辟路徑。

　　（二）企業(yè)關鍵人才的育成

　　每個人的素質決定了他在哪些能力方面具有傾向性，通過崗位的能力素質要求與現(xiàn)有人才的素質進行比較，有的放矢的對關鍵人才培訓需求分析、培訓計劃制訂、培訓活動組織實施以及培訓效果評估。

　　企業(yè)關鍵人才的育成過程中，要注意企業(yè)培訓文化的營造，要成功的完成培訓項目，員工必須持續(xù)有效的將所學的知識、技能用于工作當中，將所學轉化為所用，最終轉化為員工的行為習慣，成為自身素質的一部分，從而改變態(tài)度或行為，直正改善工作績效。企業(yè)的培訓文化在培訓成果轉化中起到了非常重要的作用。

　　培養(yǎng)企業(yè)關鍵人才的自我管理能力，自我管理能力之所以重要，是因為自我管理是個人控制自己的某些決策和行為的過程，通過自我管理可以主動把培訓中學到的知識應用于解決實際工作中的問題。研究表明，應用自我管理策略的人的轉換行為和技能水平，要比沒有應用自我管理策略的人高。

　　在關鍵人才育成過程中，不斷激勵強化他們的學習動機，積極營造有利于成果轉化的工作環(huán)境，對學習和實踐效果及時跟蹤調查，全程進行溝通。

　　四、激勵和保留關鍵人才

　　很多企業(yè)都已經(jīng)感受到了關鍵人才流失的壓力，但都對此無可奈何，60％的企業(yè)預估已經(jīng)感受到了人才流失情況加劇，但是只有42％的企業(yè)有信心留住他們。中小企業(yè)普遍面臨缺少有效的人才保留及激勵工具的挑戰(zhàn)，為此企業(yè)嘗試了各種留才方法，包括識別關鍵人才、與關鍵人才討論組織中的發(fā)展機會，支付比市場標準更高的薪酬，建立繼任者計劃，提供培訓機會和學習津貼等。

　　（一）核心人才離職原因分析

　　外部環(huán)境因素主要是更好的公司、更高的職位和更多的薪酬；組織因素主要有清晰地方向、對領導者的信心、尊重與認可等；個人層面的因素主要有挑戰(zhàn)性的工作、個人成長、自尊等。通過核心人才流失的原因分析，可以找出企業(yè)需要改進的點。

　　馬云在談員工離職原因時說到，只有兩點最真實：1.錢沒有到位；2.心委屈了。這些歸根到底就是一條：干得不爽。員工臨走時還費盡心思找靠譜的理由，就是給你留面子，不想說穿你的管理有多爛，以及對你的失望透頂。事實上，員工離職多數(shù)不是因為錢，對于有抱負、有進取的人來說，并不想混日子，他們更希望在自己的工作領域有所成就。

　　（二）期望理論

　　維多克弗羅姆認為人的動機取決于三個因素：動機=效價*期望*工具。效價是指員工對所獲得薪酬的偏好程度，它的數(shù)量表達了員工對達到目標的愿望；期望是指員工對努力完成工作任務的信念強度；工具是指員工一旦完成工作任務就可以獲得薪酬的信念。所要想激勵和保留關鍵人才就得從這三方面入手，三個因素有一個比較低，都會使動機弱下來。如果員工認為薪酬的分配與績效成正相關，那么他對工具的估值會比較高。

　　（三）激發(fā)核心人才的工作動力必須充分關注員工的情緒

　　德魯克認為激勵員工「唯一有效的方法是加強員工的責任感，而非滿意度」，德魯克提出可以通過以下四種方式來造就負責任的員工：慎重安排員工職務、設定高績效標準、提供員工自我控制所需信息、擁有管理者愿景等。可見，德魯克提出的造就負責任的員工，本質也是滿足員工對工作的「占有欲」、「權利欲」、「能力欲」和「成就欲」等人類主要的欲望。

　　（四）建立全方位的核心員工激勵與保留方案

　　對于核心人才的保留，公司在整體薪酬、福利方案之外，可以針對核心人才做出特別的激勵方案，如短期性激勵設立目標獎金；長期性激勵設立股權激勵；或者其他比如在培訓和學習方面提供更多的機會。

　　總之，在飛速發(fā)展的21世紀，企業(yè)的競爭越來越激烈，企業(yè)的競爭最后在于人才的競爭，企業(yè)的核心競爭力來自于人力資源管理中的人才管理。然而，任何一個企業(yè)都不可能投入很多的資源和精力留住每一個人，因為在次要的人力資源身上花費過多的資源，意味著浪費成本。因此，如果企業(yè)想避免因人才造成慘重的損失、限制企業(yè)的發(fā)展，建立一套合理的關鍵人才管理體系并以此來準確的界定、識別并激勵關鍵人才是非常必要的。