早在2009年，阿里第一次做人才盤點，一直堅持到現(xiàn)在，年年都做，并持續(xù)迭代人才盤點方法論。反觀很多企業(yè)，它們在推動人才盤點體系建設時，往往陷入項目化、形式化、權(quán)游化、孤島化這四大誤區(qū)中。

　　1. 項目化誤區(qū)

　　很多企業(yè)他們轟轟烈烈地上馬了一個人才盤點項目，做完一次項目之后，就放棄了，沒有讓人才盤點流程扎根到企業(yè)，也沒有讓人才盤點方法論成為每一個高管必須熟練掌握的方法。在這方面，大家需要向阿里學習，年年盤，同時年年復盤，讓高管不斷練習，越做越好。如此，才能真正建立起公司人才供應的長效機制，如阿里一樣良將如潮。

　　2. 形式化誤區(qū)

　　形式化誤區(qū)主要體現(xiàn)在開人才盤點會時，很多業(yè)務負責人走形式，對下屬的觀察和剖析蜻蜓點水、浮于表面，缺乏對公司人才標準的深刻理解，簡單粗暴地對人下結(jié)論。另外，體現(xiàn)在把人才盤點變成單一的人才測評，對人才的諸多理解又過于心理學化，導致人才盤點玄之又玄、脫離一線。

　　3. 權(quán)游化誤區(qū)

　　一些企業(yè)誤認為人才盤點是一場“權(quán)力的游戲”，不過是在打著人才盤點的旗號進行政治斗爭、地盤劃分。一些企業(yè)也把人才盤點變成為“夜壺”，用得著的時候拿出來，不用了就放回去，還有點見不得人，部分企業(yè)是關(guān)起門來悄悄搞人才盤點。同時，員工在公司內(nèi)部的關(guān)系不僅是業(yè)務關(guān)系，人與人之間會產(chǎn)生更多的情感因素。人才盤點要改變這種“人才私有化”（我的人不能動）和“熟人溢價”（我的人要高評）的局面。

　　4. 孤島化誤區(qū)

　　一方面，人才盤點工作和業(yè)務部門互為孤島，業(yè)務部門領(lǐng)導人參與少，不理解、不投入、不配合，導致人才盤點結(jié)果被束之高閣。另一方面，很多企業(yè)的人才管理體系缺胳膊少腿，諸如沒有領(lǐng)導力模型、績效數(shù)據(jù)不完善、薪酬體系不科學、培訓發(fā)展模塊不完備等，導致人才盤點體系成為孤島，人才盤點結(jié)果既不科學也不公平，被束之高閣。