戰略之困：子公司執行走樣的嚴峻現狀

　　在當今競爭激烈的商業環境中，集團戰略的有效落地對于企業的生存與發展至關重要。集團制定的戰略猶如燈塔，為整個企業指明方向，而子公司作為戰略執行的關鍵主體，其執行的力度與準確性直接決定了集團戰略能否達成。然而，現實卻不盡如人意，許多集團在戰略執行過程中遭遇重重困難，其中最突出的問題便是戰略目標在子公司執行走樣。

　　曾經輝煌一時的柯達公司，在膠卷業務占據市場主導地位時，其實早早就意識到了數碼技術的發展趨勢，也制定了向數碼業務轉型的戰略。但在子公司的執行過程中，由于長期對傳統膠卷業務的過度依賴，各個子公司各自為政，資源分配不合理。膠片業務子公司為維持自身業績，將大量資源投入傳統膠片業務，而數碼業務子公司卻因資源匱乏，難以快速推進研發和市場拓展，最終柯達在數碼時代的浪潮中逐漸衰落，失去了往日的輝煌。

　　無獨有偶，手機行業曾經的巨頭諾基亞，在智能手機時代的變革中，盡管高層意識到了智能手機的發展趨勢，但戰略在子公司層面執行時猶豫不決。各子公司未能及時調整產品策略和技術研發方向，有的子公司仍將重點放在功能機業務上，對智能手機業務的投入不足，導致市場份額被競爭對手迅速搶占，從行業霸主淪為市場的追隨者。

　　這些曾經的行業巨頭，因為戰略執行問題而衰落，深刻地揭示了戰略落地難、執行偏差大對集團發展的嚴重影響。當集團無法將戰略轉化為實際行動時，就會錯失市場機遇，導致資源浪費，競爭力下降。在這個快速變化的時代，一個決策的失誤、一次執行的偏差，都可能讓企業在激烈的市場競爭中陷入被動，甚至被淘汰出局。因此，如何解決集團戰略落地難、執行偏差大的問題，已成為企業管理者亟待攻克的重要課題。

　　迷霧探尋：執行走樣的深層原因剖析

　　戰略目標在子公司執行走樣這一現象并非偶然，而是由諸多復雜且深層次的因素共同作用導致的。這些因素相互交織，形成了重重阻礙，使得集團戰略難以有效落地，嚴重制約了集團的發展步伐。接下來，讓我們深入剖析這些導致戰略執行偏差的關鍵原因。

　　（一）戰略共識的缺失

　　集團內部各層級對戰略的理解不一致，是戰略落地的一大障礙。高層制定的戰略，可能在中層和基層的理解中出現偏差。這種偏差導致員工行動方向迷茫，無法形成合力。比如，某集團制定了多元化發展戰略，旨在進入多個新興領域，通過分散業務風險、拓展市場份額，實現集團的可持續增長。然而，在戰略傳達過程中，部分中層管理者由于長期在現有業務領域深耕，對新興業務的發展前景和潛在風險存在疑慮，認為應將重點放在現有業務的鞏固上，對新興業務的投入持保守態度。基層員工更是對多元化戰略的目標和意義一知半解，在執行過程中依然按照以往的工作方式進行，使得多元化戰略難以推進，錯失了進入新興市場的最佳時機。

　　（二）實施路徑的模糊

　　僅有戰略目標，而缺乏明確的實現路徑和具體的行動舉措，戰略就如同空中樓閣。責任主體不明確，各部門和人員不清楚自己在戰略實施中的職責，導致工作相互推諉；授權不足，員工在執行過程中缺乏必要的決策權，難以靈活應對各種問題。例如，某集團計劃開拓新的市場，這本是一次提升市場份額、擴大品牌影響力的重要機遇。但在實際操作中，集團沒有制定詳細的市場進入策略，也未明確各部門在市場開拓中的職責和權限。銷售部門不知道該如何定位目標客戶，是針對新客戶群體，還是從競爭對手那里搶奪客戶；市場部門無法制定有效的推廣方案，不清楚應該采用線上推廣、線下活動，還是兩者結合的方式。由于職責不清、權限不明，各部門之間相互觀望，最終導致市場開拓計劃失敗，不僅浪費了大量的人力、物力和財力，還讓競爭對手搶占了先機。

　　（三）資源匹配的失衡

　　戰略的實施需要充足的人力、物力、財力等資源支持。如果資源不匹配，戰略就難以落地。在人力資源方面，缺乏具備相關技能和經驗的人才，或者人才配置不合理，會影響工作效率和質量；在物力方面，設備老化、技術落后，無法滿足戰略發展的需求；在財力方面，資金短缺，無法支持戰略項目的開展。此外，企業文化等無形資源也對戰略執行起著重要作用。如果企業文化與戰略目標相悖，員工缺乏認同感和歸屬感，就會降低工作積極性和主動性。比如，某傳統制造企業計劃向智能制造轉型，這是順應時代發展潮流、提升企業競爭力的必然選擇。但企業內部缺乏相關的技術人才和資金投入，同時，員工對變革存在抵觸情緒，使得轉型戰略進展緩慢。由于缺乏懂智能制造技術的專業人才，企業在引入新設備、新技術時，無法充分發揮其效能；資金短缺導致研發投入不足，無法攻克關鍵技術難題；而企業文化中對變革的保守態度，使得員工不愿意嘗試新的工作方式，進一步阻礙了轉型的進程。

　　（四）制度體系的不完善

　　監督、反饋、調整機制不健全，無法及時發現戰略執行中的問題并進行調整；激勵機制與戰略脫節，員工的工作成果與戰略目標的實現沒有直接關聯，缺乏動力；信息系統落后，數據傳遞不及時、不準確，影響決策的科學性和及時性。這些制度體系的不完善，嚴重制約了戰略的執行。例如，某集團在戰略執行過程中，沒有建立有效的績效評估體系，無法準確衡量各部門和員工的工作績效。對于表現優秀的員工沒有給予及時的獎勵，對于執行不力的員工也沒有進行相應的懲罰，導致員工工作積極性不高，戰略執行效果不佳。在市場競爭激烈的環境下，由于信息系統落后，集團無法及時獲取市場動態和競爭對手的信息，導致決策滯后，錯過最佳的市場反應時機。

　　（五）協同合作的缺乏

　　集團內各部門、團隊之間各自為戰，缺乏有效的溝通與協作，形成了一道道“部門墻”。這種情況導致信息流通不暢，工作重復開展，整體效率低下。例如，在新產品研發過程中，研發部門只關注技術指標，追求產品的高性能和創新性，不考慮市場需求；市場部門只關注市場反饋，根據市場熱點提出產品需求，卻不參與研發過程。兩個部門之間缺乏協同合作，導致新產品研發周期延長，無法及時滿足市場需求，影響了集團的市場競爭力。當市場上出現競爭對手的類似產品時，由于本集團新產品研發滯后，無法及時推出具有競爭力的產品，從而失去了市場份額。

　　破局之策：集團管控確保落地的關鍵舉措

　　面對戰略目標在子公司執行走樣的困境，企業集團必須積極探尋有效的解決之道，通過一系列關鍵舉措，打破阻礙，確保集團管控落地生根，讓戰略目標得以順利實現。以下是實現這一目標的具體策略。

　　（一）明確戰略目標，凝聚全員共識

　　制定清晰、明確、可衡量且具有挑戰性的戰略目標，是確保集團管控落地的基石。這需要集團運用科學的分析工具，如PEST分析、SWOT分析等，對宏觀環境、行業趨勢、市場競爭態勢以及自身的優勢、劣勢、機會和威脅進行全面深入的剖析，從而精準定位集團的發展方向。中國鐵建投資有限公司在戰略規劃中，就充分考慮了國家政策導向、市場需求以及自身的資源和能力優勢，明確了“基礎設施、地產開發、礦產資源、股權投資”四大業務板塊，并制定了與之相匹配的具體戰略目標，為集團的發展奠定了堅實基礎。

　　目標制定后，在集團內部進行全方位、多層次的宣貫與溝通至關重要。通過組織戰略研討會、開展專題培訓、印發戰略手冊等方式，讓每一位員工都能深入理解集團戰略的內涵、目標和意義，明確自己在戰略實施中的角色和責任，從而形成全員共識，凝聚起強大的戰略執行合力。

　　（二）細化實施路徑，明確責任分工

　　將集團戰略目標細化為具體的業務目標和可操作的執行計劃，是實現戰略落地的關鍵步驟。這要求集團根據各子公司的業務特點和職能定位，將戰略目標層層分解，落實到每一個部門、每一個崗位，明確每個階段的工作任務、時間節點和質量標準。同時，要合理劃分各子公司、各部門之間的職責和權限，建立清晰的責任體系，避免出現職責不清、推諉扯皮的現象。在制定執行計劃時，要充分考慮各種可能出現的情況，預留一定的彈性空間，以便在面對市場變化和突發情況時能夠及時調整策略。

　　（三）優化資源配置，提供有力支持

　　根據戰略目標和執行計劃，合理調配人力、物力、財力等資源，是確保戰略落地的重要保障。集團應建立科學的資源分配機制，優先保障戰略重點項目和關鍵業務的資源需求。在人力資源方面，要加強人才的選拔、培養和引進，打造一支高素質、專業化的戰略執行團隊；在物力資源方面，要合理配置設備、設施等資產，提高資源的利用效率；在財力資源方面，要優化資金預算和融資計劃，確保戰略實施有充足的資金支持。

　　企業文化作為一種無形的資源，對戰略執行也起著潛移默化的影響。集團要培育與戰略目標相契合的企業文化，營造積極向上、勇于創新、追求卓越的企業氛圍，激發員工的工作熱情和創造力，增強員工對戰略的認同感和歸屬感。

　　（四）完善制度體系，強化監督激勵

　　建立健全監督、反饋和調整機制，是保障戰略執行的重要手段。集團應構建多層次的監督體系，加強對戰略執行過程的全程監控，及時發現和解決執行中出現的問題。建立有效的反饋機制，鼓勵子公司和員工及時反饋戰略執行中的困難和建議，以便集團能夠根據實際情況對戰略進行動態調整。

　　設計合理的激勵機制，將員工的薪酬、晉升、獎勵等與戰略目標的實現緊密掛鉤，充分調動員工的積極性和主動性。對在戰略執行中表現突出的子公司、部門和個人給予表彰和獎勵，對執行不力的進行問責和處罰，形成良好的激勵約束氛圍。

　　此外，隨著信息技術的飛速發展，集團還應加大對信息系統的投入，建立先進的企業資源計劃（ERP）系統、客戶關系管理（CRM）系統等，實現信息的實時共享和高效傳遞，為戰略決策和執行提供準確、及時的數據支持。

　　（五）加強協同合作，打破部門壁壘

　　構建跨部門溝通協作機制，是提高戰略執行效率的重要途徑。集團應建立定期的溝通會議制度，如戰略執行協調會、項目推進會等，促進各子公司、各部門之間的信息交流和工作協調。利用信息化工具，搭建統一的溝通協作平臺，實現信息的實時共享和協同辦公。

　　營造協同合作的企業文化氛圍，倡導團隊合作精神，打破部門之間的壁壘，消除本位主義思想。通過組織跨部門項目團隊、開展團隊建設活動等方式，增強員工之間的信任和默契，提高團隊的協作能力。

　　成功案例：可借鑒的實踐經驗

　　國家能源集團在確保集團戰略落地方面的實踐經驗值得借鑒。面對復雜的市場環境和龐大的業務體系，國家能源集團積極探索創新，打造了“三化”管理新模式，狠抓任期制和契約化管理質效提升，為集團戰略的有效管控和落地執行提供了有力保障。

　　在推進戰略落地的過程中，國家能源集團聚焦各子分公司經理層成員契約指標內容龐雜、規則各異等問題，全面覆蓋、精準施策，推動指標體系標準化。通過對煤電化運等七大板塊展開全覆蓋式調研，收集整理大量年度、任期經營業績指標，全面梳理各產業主營業務屬性，充分考慮產業內不同企業間指標的共通性，合并同類項、規范特色項、剔除低質項，將指標總數大幅精簡，形成了《國家能源集團經理層成員經營業績考核指標庫》，實現了指標體系的規范統一和“瘦身提質”。

　　同時，明確導向，精準劃分指標類型，分為公共指標、個性指標、激勵指標和約束指標四種類型。公共指標聚焦主責主業，承接上級經營業績指標并細化分解；個性指標突出經理層成員職責分工差異，確保責任落實到人；激勵指標向關鍵領域成效傾斜；約束指標強化對重要方面的考核管理。在計分規則設置上，提高主要個性指標權重，防止避重就輕；提高加分門檻，激勵經理層挑戰更高目標；限制激勵指標數量和得分上限，約束指標不設扣分下限，避免激勵約束失衡。

　　針對子企業董事會對經理層成員任期制和契約化管理指標審核不嚴格、考核結果剛性兌現不到位等共性難點，國家能源集團逐層穿透、壓實責任，推動工作流程規范化。搭建“標準選用-專業審核-剛性考評”三大應用場景，構建權責清晰、銜接有序的流程體系。利用指標庫，實現指標填報從自主制定轉變為標準選用，指標呈現由紙質材料轉變為總覽網頁，方便子企業董事長線上審閱、提報，提高參與度和重視度；由集團公司領導力建設與人才評價中心負責指標審核，將企業內部自審轉變為第三方專業研判，切實提高契約質量；全面統籌經理層成員考核工作，將管理要求內嵌為系統校驗邏輯，推動企業提高管理標準，打通與人力資源系統的數據壁壘，實現考核結果的剛性兌現。

　　此外，國家能源集團協同高效、融合共享，推動契約管理數智化。配置難度系數，防止“避難就易”，搭建指標難度分析模型，根據指標歷年完成值及得分分布情況輔助決策指標難度調節系數，實現業務分工科學評價和任務指標科學量化；設置多項數據自動校驗規則，以信息化手段代替人工查驗，明確指標互斥等基本原則，避免“權責博弈”，防止權責不清；內設履約過程監控預警機制，對年度和任期指標完成情況進行動態實時監測，生成進度條并定期推送企業董事長審閱，杜絕“突擊應付”，確保經理層高質量完成經營目標。

　　通過打造“三化”管理新模式，國家能源集團在任期制和契約化管理方面取得了顯著成效，激發了經理層成員的活力動力，有力地推動了集團戰略的落地執行，為其他企業提供了寶貴的實踐范例和有益的借鑒經驗。

　　在當今復雜多變的市場環境下，集團戰略的有效落地對于企業的生存與發展至關重要。如果您在集團管控方面也面臨類似的挑戰，歡迎隨時與我們聯系。作為專業的集團管控咨詢顧問，我們將竭誠為您提供量身定制的解決方案，助力您的企業突破困境，實現戰略目標，在激烈的市場競爭中脫穎而出。

　　咨詢邀約：開啟集團管控優化之旅

　　集團戰略執行走樣的問題猶如高懸的達摩克利斯之劍，嚴重威脅著企業的生存與發展。它絕非偶然，而是戰略共識缺失、實施路徑模糊、資源匹配失衡、制度體系不完善以及協同合作缺乏等諸多因素交織的結果。

　　不過，這些問題并非無解。通過明確戰略目標，凝聚全員共識；細化實施路徑，明確責任分工；優化資源配置，提供有力支持；完善制度體系，強化監督激勵；加強協同合作，打破部門壁壘等關鍵舉措，企業能夠有效破局，確保集團管控落地生根。國家能源集團的成功案例，更是為我們提供了寶貴的實踐經驗和借鑒范例。

　　如果您的企業也在集團管控方面遭遇困境，對如何確保戰略目標在子公司有效執行感到迷茫，不要猶豫，立即與我們聯系。作為專業的集團管控咨詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業的知識，能夠為您量身定制切實可行的解決方案，助力您的企業攻克戰略執行難題，實現戰略目標，在激烈的市場競爭中穩健前行，創造輝煌業績。