開展集團戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)計科學(xué)的集團管控體系，推動集團戰(zhàn)略與執(zhí)行的管理變革可分為五個相互聯(lián)系、相互影響的實踐操作步驟，我們將其稱為集團管控變革設(shè)計五步法：

　　第一步 變革準備與管控診斷

　　“成功總是偏愛有準備的人”，變革準備是推進集團戰(zhàn)略與執(zhí)行變革的第一步。我們按照三項基本原則開展準備工作：①組建強有力的變革團隊；②確保變革的計劃性；③廣泛的學(xué)習(xí)與宣傳。

　　首先，變革團隊需要得到高層的充分授權(quán)，能充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部的資源來支持變革。同時變革的團隊中還必須有集團戰(zhàn)略與管控的技術(shù)專家，只有這樣的團隊組合才能保證團隊對管理變革的強大推動力。

　　其次，編制變革計劃，主要的目的是明確變革的推進時間表，對變革的每個步驟、需要配置的資源及期望的產(chǎn)出作詳細的規(guī)劃，它能夠幫助變革團隊明確推進工作的行動安排，確保變革工作有條不紊地進行。

　　最后，廣泛地宣傳與培訓(xùn)也是前期準備階段必不可少的活動，它的主要作用是能夠通過宣傳與培訓(xùn)向企業(yè)的全體員工推介變革的重要意義，以獲得集團與分子公司全體員工的支持。

　　集團管控現(xiàn)狀診斷也是變革準備完成后的一項活動，無論是企業(yè)自身開展還是咨詢顧問介入，都有必要組織一次前期診斷活動，來獲得一些有關(guān)集團在戰(zhàn)略、管控等各個方面的信息。

　　第二步 集團戰(zhàn)略規(guī)劃

　　盡管集團戰(zhàn)略本身不是集團管控體系的范疇，但是集團戰(zhàn)略是管控的導(dǎo)航器，因此在操作中，我們可以把集團戰(zhàn)略規(guī)劃看成是管控體系建設(shè)必要的前奏曲。該步驟中我們要開展集團戰(zhàn)略分析，并運用戰(zhàn)略地圖方法描述集團乃至分子公司的戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃相同的是：戰(zhàn)略分析工具在此環(huán)節(jié)能得到充分的運用，例如PESTEL、波特五力分析、利益相關(guān)者分析、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析、SWOT分析等。

　　戰(zhàn)略環(huán)境掃描涉及集團內(nèi)外環(huán)境的掃描，不同的企業(yè)所需要分析的環(huán)境因素可能是不同的，企業(yè)不可能也沒有必要對所有的相關(guān)環(huán)境因素進行分析，這是因為不同行業(yè)類型企業(yè)的外部環(huán)境相關(guān)因素不盡相同，因此對環(huán)境分析的需要也就不盡相同。作為一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)要求相關(guān)人員有目的地抓住集團涉及（或未來有意向涉及）的關(guān)鍵戰(zhàn)略環(huán)境因素，特別是要找出對本集團經(jīng)營發(fā)展前景具有較大影響的萌芽或潛在影響因素。完成集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描后就進入戰(zhàn)略地圖繪制階段，該階段你也可以理解為戰(zhàn)略規(guī)劃階段，因為平衡計分卡體系中戰(zhàn)略地圖本身是描述戰(zhàn)略的工具。戰(zhàn)略地圖繪制涉及《戰(zhàn)略地圖》、《平衡計分卡》、《戰(zhàn)略行動計劃表》等文件的編輯與撰寫。

　　應(yīng)當(dāng)指出：將平衡計分卡集團戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃管控、財務(wù)管控、稽查審計、品牌管控、供應(yīng)鏈管控、風(fēng)險管控等集團管控的各職能相鏈接，也是我們所要重點研究的內(nèi)容。該方面內(nèi)容我們在管控流程與制度步驟中進行設(shè)計（如集團戰(zhàn)略管控流程、預(yù)算管控流程、集團績效評價流程等）。

　　第三步 集團管控模式設(shè)計

　　設(shè)計集團管控模式是戰(zhàn)略執(zhí)行變革的第三個操作步驟。如前所述，集團管控模式設(shè)計實際上是根據(jù)集團戰(zhàn)略（例如產(chǎn)業(yè)組合、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等）的要求來確定集團管控的基本準則、運作機理，它統(tǒng)率著管控流程與組織架構(gòu)、集團人力資源與企業(yè)文化設(shè)計，因為“管控運作”必須服從“基本準則”。

　　集團管控模式設(shè)計首先需要分析集團管控模式的影響因素，隨后結(jié)合分析結(jié)果對治理模式進行設(shè)計，即母子治理設(shè)計的基本準則與指導(dǎo)思想；界定管控準則與劃分邊界，即戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、品牌管控等管控子功能的運行基本原則；最后對集團組織發(fā)展進行前瞻規(guī)劃，即明晰集團組織架構(gòu)各層次的基本功能定位與演變路徑。

　　第四步 管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計

　　“管控流程與組織架構(gòu)”是確保集團管控模式落地的基本保障。完成管控模式設(shè)計后就進入第四個操作步驟——管控流程與組織架構(gòu)設(shè)計，所以我們認為應(yīng)當(dāng)基于集團管控模式的要求來設(shè)計管控流程與集團組織架構(gòu)。

　　該步驟首先需要對集團管控流程制度進行規(guī)劃，對公司治理類與管控職能類流程制度實施優(yōu)化，同時設(shè)計集團組織架構(gòu)運作規(guī)則與部門職責(zé)。

　　第五步 集團人力資源與企業(yè)文化管控體系設(shè)計

　　集團人力資源與企業(yè)文化本身就是“管控流程制度”的組成部分，我們將其獨立出來作為第五個操作步驟。集團公司不僅僅涉及單體公司人力資源與企業(yè)文化管理職能運作，還涉及作為集團公司在人力資源與企業(yè)文化管控方面的一些獨特的關(guān)注點。

　　該步驟活動可能包括：集團多層次人力資源規(guī)劃，經(jīng)營班子與核心人才人力資源管控機制設(shè)計，集團人力資源管理輸出計劃，子公司人力資源監(jiān)督控制機制，投資并購中的人力資源管理變革方案，集團本部人力資源管理體系設(shè)計，集團分層企業(yè)文化體系建設(shè)等內(nèi)容。