所謂集團管控本質(zhì)是指管控體系應(yīng)當(dāng)基于什么為核心而構(gòu)建？或者說管控應(yīng)當(dāng)以什么為前提基礎(chǔ)與依據(jù)？如何理解管控的本質(zhì)，是我們對待集團管控的思維傾向，它將會決定我們遵循什么樣的基本原則去設(shè)計集團管控體系。

　　中國企業(yè)集團管控的真正實踐是從1992年中國實施“集團化”戰(zhàn)略后，隨著一大批集團型企業(yè)的組建而開始的。十幾年來中國理論與實務(wù)界都在進行該方面的積極探索，但是集團管控實戰(zhàn)操作體系仍舊缺乏權(quán)威的最佳實踐標(biāo)準(zhǔn)，究其原因之一乃是中國理論與實務(wù)界對集團管控的本質(zhì)認知不足。從歷史沿革來看，在管控本質(zhì)的認識上主要存在以下幾種錯誤的觀點：

　　■“治理論”

　　所謂“治理論”廣泛地存在于20世紀(jì)90年代，這種觀點強調(diào)“治理是集團管控的核心”，甚至簡單地將管控等同于母子公司的法人治理。其理論研究的關(guān)注焦點是“如何按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求理順出資人、董事會與高層經(jīng)理、其他利益相關(guān)方之間的關(guān)系”；從母公司利益角度來看則關(guān)注“如何通過母子公司法律架構(gòu)設(shè)計來落實母公司作為出資人戰(zhàn)略意圖”。

　　“治理論”觀點在實戰(zhàn)中越來越遭受質(zhì)疑，因為人們很快發(fā)現(xiàn)僅僅完善母子公司法律架構(gòu)并不能完全支持集團高速發(fā)展對管控能力提升的要求。“治理論”只是順應(yīng)了中國企業(yè)組建企業(yè)集團時的大時代背景，理順了在組建企業(yè)集團初期所關(guān)注的“委托與代理”關(guān)系。但是這并不是集團管控的全部基礎(chǔ)內(nèi)容，人們需要一個更加全面、綜合的觀點來審視集團管控的本質(zhì)。

　　■“組織模式論”

　　幾乎與“治理論”同時大行其道的是“組織模式論”，這種觀點把集團管控聚焦在“集團組織模式與架構(gòu)”的設(shè)計上。20世紀(jì)90年代中期，部分研究人員甚至認為“完善組織架構(gòu)就是集團管控的解決之道”，部分集團管控專著通篇都在描述如何搭建集團組織架構(gòu)，如何通過組織架構(gòu)設(shè)計來滿足集團高速擴張對管控變革的要求。

　　這種基于傳統(tǒng)勞動分工理論的“組織模式論”在實戰(zhàn)中也越來越遭受質(zhì)疑，人們很快就發(fā)現(xiàn)組織架構(gòu)只是解決了集團管控中層次規(guī)范等組織問題。但集團組織模式與架構(gòu)設(shè)計也絕不是集團管控變革的全部，各種管控職能如何組合運用，并與治理、組織架構(gòu)無縫結(jié)合以適應(yīng)戰(zhàn)略價值創(chuàng)造，已經(jīng)成為越來越多的集團高級經(jīng)理所關(guān)注的管控課題。

　　■“預(yù)算中心論”

　　推崇“預(yù)算中心論”的往往是一些集團財務(wù)管理人員，他們經(jīng)常強調(diào)：“預(yù)算是一個集團管控的核心，是集團公司運行的導(dǎo)航器，集團所有的經(jīng)濟活動都必須服從服務(wù)于預(yù)算。”“預(yù)算中心論”的產(chǎn)生有其深刻的歷史背景，早在20世紀(jì)初期杜邦公司創(chuàng)建了杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)評估其分子公司績效，它標(biāo)志著財務(wù)開始發(fā)揮其至關(guān)重要的管理職能；20世紀(jì)中期，財務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界得到推廣。即使到今天，仍有很多集團財務(wù)總監(jiān)仍不斷試圖強調(diào)財務(wù)預(yù)算在集團管控中的中心地位。

　　隨著世界經(jīng)濟一體化進程的不斷推進，越來越多的企業(yè)集團認識到：即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋集團型企業(yè)管理運行的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)集團對以“預(yù)算為中心”的管控的合理性提出了質(zhì)疑。“預(yù)算中心論”屬于典型的“戰(zhàn)略近視癥”，因為預(yù)算不可能是集團管控追求的終極目標(biāo)，它只是實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的管控手段之一。

　　■“集分權(quán)論”

　　就在“組織模式論”廣泛遭受質(zhì)疑的同時，另一種關(guān)于集團管控本質(zhì)的錯誤思潮開始蔓延，這種觀點就是“集分權(quán)論”。“集分權(quán)論”認為管控的核心問題是母公司與分子公司的“責(zé)權(quán)體系、分權(quán)界面”，把分清集團總部與下屬公司在管控上的責(zé)任與權(quán)利作為基礎(chǔ)與核心。“集分權(quán)論”事實上是“組織模式論”的一個升級版，把原先對集團組織架構(gòu)聚焦轉(zhuǎn)移到母子公司的權(quán)責(zé)劃分上，其推崇者在集團管控體系設(shè)計中強調(diào)關(guān)注“組織模式、組織架構(gòu)、權(quán)責(zé)體系、業(yè)績評價”四個方面的內(nèi)容。

　　近年來“集分權(quán)論”受到了一些集團管控研究人員的批判，越來越多的人開始發(fā)現(xiàn)這種觀點的片面性。為什么“集分權(quán)論”有失偏頗呢？因為集分權(quán)不是一個企業(yè)集團實施管控所要追求的終極目標(biāo)，事實上它只是集團管控運作思想在責(zé)權(quán)上的一種外化表現(xiàn)或折射，雖然它是我們在管控模式設(shè)計時要重點澄清的內(nèi)容，但卻不能成為管控基準(zhǔn)與出發(fā)點。如果我們的集團型企業(yè)以集分權(quán)為核心構(gòu)建集團管控體系，就會把中國企業(yè)的集團管控變革演變成母公司與子公司的權(quán)責(zé)斗爭。

　　■“風(fēng)險與內(nèi)控論”

　　“風(fēng)險與內(nèi)控論”是隨著《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（簡稱《規(guī)范》）及《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（簡稱《指引》）出臺后出現(xiàn)的一種觀點，它強調(diào)建立“基于風(fēng)險與內(nèi)控的集團管控”。目前贊成這種觀點的人員與機構(gòu)并不是很多，但仍是值得我們警惕的一種錯誤思潮。

　　“風(fēng)險與內(nèi)控論”對于管控本質(zhì)的認識顯然有失偏頗：首先，無論是《規(guī)范》還是《指引》其主要適應(yīng)對象不僅僅是企業(yè)集團，前者主要針對上市公司，而后者則主要針對中央企業(yè)。應(yīng)該說這兩類企業(yè)中既有單體公司也有企業(yè)集團，中國企業(yè)集團突破單體公司管控思維慣性，結(jié)合集團化特點靈活構(gòu)建風(fēng)險與內(nèi)控體系。其次，目前中國無論是“風(fēng)險”還是“內(nèi)控”尚處于“合規(guī)性探索”階段，把集團管控根基建立在“合規(guī)探索”階段的風(fēng)險與內(nèi)控體系之上，會使得我們在管控體系構(gòu)建中忽視戰(zhàn)略價值創(chuàng)造協(xié)同，形成集團管控體系設(shè)計的“戰(zhàn)略近視癥”，使得管控脫離集團大戰(zhàn)略的要求。最后，風(fēng)險與內(nèi)控只是管控手段與工具，絕不是管控所要追求的終極目標(biāo)，它不是集團管控的基礎(chǔ)與唯一依據(jù)，否則就會把集團管控建設(shè)淪落為應(yīng)付外部利益相關(guān)方監(jiān)察與索證的工具。