企業(yè)通過績效管理來評估考核員工已經(jīng)成為很普遍的一種方式。績效考核更是解決員工薪酬激勵不足的工具，而是否滿足推進績效管理的前提條件是企業(yè)進行績效管理需要考慮的。具體包含以下三個方面。

　　一、目標(biāo)和價值取向明確

　　構(gòu)建績效考核體系出發(fā)點是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，所以企業(yè)首先要有明確的企業(yè)目標(biāo)和價值取向。企業(yè)如果不知道自身何去何從，又談何績效考核。沒有明確考核指標(biāo)目標(biāo)的績效管理就無從考核。

　　二、員工的職責(zé)明確

　　績效考核的主要依據(jù)是員工的職責(zé)履行情況，所以很顯然推進績效管理的前提條件是員工的職責(zé)是明確的。職責(zé)明確也是企業(yè)管理的基本要求。然而大多數(shù)企業(yè)不滿足這一條件，特別是很多的民營企業(yè)，規(guī)模快速擴張的過程中規(guī)范的管理體系并沒有建立起來，“因人設(shè)崗”“多頭領(lǐng)導(dǎo)”“越級指揮”的現(xiàn)象比比皆是。

　　有一家客戶是典型的家族企業(yè)，老板是董事長兼總經(jīng)理，老板娘管財務(wù)，老板娘的妹妹管采購，老板娘的妹夫管市場和銷售，還有其他親戚散布在企業(yè)各個角落，照說大家各管一攤也行，但是事實上并非如此，比如老板娘就經(jīng)常下車間去指揮工人。像這樣的企業(yè)推進績效管理還不如有時間開個家庭會議，效果可能也不亞于進行一次績效考核。

　　三、管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機

　　管理者是績效考核的直接責(zé)任者，那么管理者存在客觀評價下屬工作績效的動機也是推進績效管理的前提條件，也就是說管理者要敢于肩負(fù)起一個管理者的基本職責(zé)。

　　很多企業(yè)管理者是否具備這樣的素質(zhì)需要打一個問號，特別是在一些傳統(tǒng)的國營企業(yè)，當(dāng)管理者知道績效考核的結(jié)果能直接影響到員工的收入和任免，就自然或不自然的把表現(xiàn)不那么好的下屬也給到一個不錯的考核結(jié)果，而表現(xiàn)出色的下屬其考核結(jié)果也沒有脫穎而出。“息事寧人”是很多管理者的基本管理哲學(xué)，萬一不小心因為績效考核得罪了哪個下屬，誰知道會給自己惹出多大的麻煩。

　　此外，企業(yè)高層管理人員總是說自己沒有時間過問績效考核的事情，不會有意識監(jiān)督下屬管理者在執(zhí)行績效考核時是否盡責(zé)，對于考核結(jié)果的審核或者審批從來都是走走過場。

　　當(dāng)以上三個推進績效管理的前提條件不滿足時，企業(yè)績效管理流于形式也就不奇怪了。這三個推行條件也是企業(yè)人力資源部門或企業(yè)管理咨詢公司運用績效考核有效提升企業(yè)業(yè)績的一大前提。