現(xiàn)在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的老板本著“共創(chuàng)、共贏、共享”的理念推行績(jī)效考核，但從推行績(jī)效考核的結(jié)果來(lái)看，80%中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核無(wú)法落地。績(jī)效考核往往流于形式，甚至?xí)鹌髽I(yè)的強(qiáng)烈發(fā)彈，給企業(yè)造成一定的損失。下面一起看看正睿咨詢總結(jié)的績(jī)效考核難以落地五大原因。

　?。薄⑵髽I(yè)運(yùn)行績(jī)效考核的基礎(chǔ)配套機(jī)制并不完善。績(jī)效考核的導(dǎo)入需要大量的真實(shí)數(shù)據(jù)和規(guī)范化的管理運(yùn)作做支撐，管理基礎(chǔ)薄弱導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效考核運(yùn)行困難重重。

　?。?、績(jī)效考核的數(shù)據(jù)提供部門有誤，導(dǎo)致考核不公平。例如，我們?cè)谝患移髽I(yè)的ＫＰＩ制度中發(fā)現(xiàn)，“行政中心”中提到數(shù)據(jù)提供部門皆為“行政中心”，這是很不合理的設(shè)置，就如同“左手監(jiān)督右手”，考核效果有失公允。

　?。场⒛繕?biāo)值設(shè)定不夠科學(xué)、合理。典型表現(xiàn)為企業(yè)管理人員反映指標(biāo)設(shè)置過(guò)高，他們認(rèn)為指標(biāo)的達(dá)成跟個(gè)人能力關(guān)系不大，無(wú)法真正做到與個(gè)人能力掛鉤。對(duì)于一家企業(yè)而言，所有人或大部分人經(jīng)過(guò)努力都不達(dá)標(biāo)或不用努力也能輕易達(dá)標(biāo)，這兩種情況下的目標(biāo)值設(shè)定都是有問(wèn)題的。ＫＰＩ目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)充分考慮到企業(yè)的實(shí)際情況，逐步導(dǎo)入和提升各項(xiàng)考核指標(biāo)，一步到位的做法只會(huì)引起員工的強(qiáng)烈反彈。

　　４、績(jī)效考核的溝通機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)。這里的溝通并不是指商量著如何減少指標(biāo)，而是如何完成指標(biāo)。理論上，ＫＰＩ有四個(gè)環(huán)節(jié)必不可少：ＫＰＩ的目標(biāo)設(shè)定、ＫＰＩ過(guò)程監(jiān)控、ＫＰＩ考核和ＫＰＩ考核結(jié)果應(yīng)用。各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施的好壞，基本上取決于公司與員工的溝通程度。通過(guò)建立相應(yīng)的溝通機(jī)制，如績(jī)效考核的案例分析會(huì)等，及時(shí)尋找指標(biāo)無(wú)法達(dá)成的原因，并與企業(yè)高層一起尋找合適的資源來(lái)幫助完成ＫＰＩ，例如提供相應(yīng)的技能培訓(xùn)，或是資源的及時(shí)調(diào)配等。

　　５、績(jī)效考核沒(méi)有反饋，導(dǎo)致不能合理利用。任何一個(gè)ＫＰＩ在制定的過(guò)程中，薪酬、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制都與之配套才算合理。最終的薪酬、獎(jiǎng)金等作為反饋性指標(biāo)能夠反映績(jī)效考核的效果并可據(jù)此作出修改完善。

　　根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，同時(shí)借鑒以上四種考核方式的優(yōu)點(diǎn)，我們研發(fā)出一套“三維績(jī)效管理”的考核方式。感興趣的朋友歡迎繼續(xù)關(guān)注正睿研究院后續(xù)研究課題。

　　績(jī)效考核目的是希望能夠?qū)崿F(xiàn)員工收入與業(yè)績(jī)的掛鉤，做到真正激發(fā)員工的創(chuàng)造性，降低成本，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的效益。以上正睿咨詢研究所得績(jī)效考核無(wú)法落地原因五大點(diǎn)希望對(duì)企業(yè)構(gòu)建科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)有所幫助。

　　【研修動(dòng)態(tài)】正睿商學(xué)院《業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)創(chuàng)建與運(yùn)營(yíng)》公開(kāi)課在穗成功舉辦