質(zhì)量體系管理在各個(gè)行業(yè)屬于一種必備，尤其對(duì)于制造型企業(yè)來說，質(zhì)量管理體系認(rèn)證屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)基本門檻。但是能將質(zhì)量管理真正應(yīng)用好并產(chǎn)生效益同時(shí)做到企業(yè)管理水平的提高的不多。很多企業(yè)在推行、維系質(zhì)量體系中往往存在很多問題，讓質(zhì)量管理體系效果得到提高成為急需，下面五個(gè)層面提高質(zhì)量管理體系有效性供大家參考。

　　1、“寫所需，做所寫，記所做。”該原則落到實(shí)處編制質(zhì)量體系文件（質(zhì)量手冊(cè)、程序文件）的作用主要是為了員工的工作規(guī)范化，員工能不能自覺的按照規(guī)定程序文件內(nèi)的要求來工作，這是鑒定有效性的一個(gè)量化指標(biāo)。有許多通過質(zhì)量管理體系認(rèn)證的企業(yè)大多會(huì)有這樣的感觸----文件容易編制但執(zhí)行起來困難。實(shí)際上，突出文件的系統(tǒng)性和實(shí)用性，做到“寫所需，做所寫，記所做。”，這樣對(duì)質(zhì)量記錄所采用表格的方式來操作，能夠達(dá)到好的預(yù)期和結(jié)果。

　　2、通過滾動(dòng)式質(zhì)量?jī)?nèi)審進(jìn)行自我糾偏

　　質(zhì)量?jī)?nèi)審工作是質(zhì)量體系管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，要認(rèn)真進(jìn)行，質(zhì)量?jī)?nèi)審要做到審核橫向到邊、縱向到底，覆蓋到公司全體，進(jìn)行自我糾偏。管理實(shí)踐證明，縱然很多企業(yè)通過了質(zhì)量體系認(rèn)證，但質(zhì)量體系在現(xiàn)實(shí)運(yùn)用當(dāng)中，總還是會(huì)出現(xiàn)各種各樣的問題。假如企業(yè)沒有一個(gè)能夠不斷發(fā)現(xiàn)問題、并解決問題能夠不斷改善和持續(xù)改進(jìn)的機(jī)制，便容易出現(xiàn)各種各樣影響的問題，逐漸導(dǎo)致質(zhì)量體系難以運(yùn)行。一旦質(zhì)量體系運(yùn)行起來困難，最終質(zhì)量體系就名存實(shí)亡了。由于內(nèi)部分層級(jí)的關(guān)系，一般內(nèi)審?fù)ǔＧ闆r不會(huì)審核到管理層，而管理層對(duì)待質(zhì)量處理的態(tài)度直接會(huì)關(guān)系到員工對(duì)質(zhì)量工作的態(tài)度。因此這樣做實(shí)際上是不對(duì)的。

　　3、關(guān)注質(zhì)量成本讓顧客滿意

　　質(zhì)量管理水平怎么樣毋庸置疑需要看質(zhì)量成本，質(zhì)量成本是質(zhì)量管理好壞的量化指標(biāo)之一，假若一家公司沒有效益其質(zhì)量可想而知。企業(yè)質(zhì)量管理思想體現(xiàn)在其質(zhì)量工作上也就是質(zhì)量管理的七項(xiàng)基本原則，把顧客當(dāng)做上帝，不僅僅要重視給到顧客的產(chǎn)品品質(zhì)，同時(shí)也要同顧客搞好關(guān)系。顧客滿意實(shí)際上還包含諸多的溝通和理解。企業(yè)運(yùn)營的過程中，質(zhì)量管理也必須要從企業(yè)經(jīng)營的實(shí)際情況出發(fā)，對(duì)顧客提出的所有要求也不能盲目一切照辦，如果有的要求超出企業(yè)能夠承受的改善能力，則需要利用溝通來進(jìn)行化解。

　　4、流程化工作規(guī)范實(shí)行追溯制度

　　利用流程化工作規(guī)范化來確保產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，每一不合格產(chǎn)品都需要查清楚不合格的原因是什么，能夠有效針對(duì)性的追溯到責(zé)任人，就算只進(jìn)行曝光不處罰，也可以達(dá)到讓大家提高質(zhì)量意識(shí)的效果。假如有的不合格重復(fù)出現(xiàn)要對(duì)其重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行閉環(huán)管理，并利用質(zhì)量案例分享會(huì)和質(zhì)量分析會(huì)的方式對(duì)員工開展事實(shí)教育。

　　5、管理層時(shí)時(shí)刻刻要體現(xiàn)質(zhì)量“大智慧”

　　工作中一些員工乃至基層管理者對(duì)于為什么簡(jiǎn)單的工作需要分解成那么多的環(huán)節(jié)難以理解，為什么非得搞個(gè)什么作業(yè)指導(dǎo)書，即使沒有這些東西，不一樣可以造出來好的產(chǎn)品。同時(shí)也有很多人常常抱怨如果全依照這個(gè)來做，就什么都不用干干不了了。一旦品質(zhì)管理部門和生產(chǎn)部門發(fā)生矛盾產(chǎn)生沖突的時(shí)候，企業(yè)經(jīng)營者（管理層）便會(huì)退步，很多的希望產(chǎn)品差不多就可以了，把重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)、銷售為主。所以大部分時(shí)候企業(yè)的質(zhì)量體系的管理很是無奈。

　　大家都知道張瑞敏砸冰箱的故事，實(shí)際上這個(gè)故事背后體現(xiàn)的大智慧，就是張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)海爾成為了國際化大公司的一個(gè)原因。而我們很多企業(yè)真正面對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，很少真能做到“砸冰箱”，這也就可以看出為什么很多企業(yè)只能是蕓蕓眾生中的一個(gè)的原因。

　　質(zhì)量體系管理不僅在制造業(yè)甚至在所有企事業(yè)單位的管理中都屬于重要的組成部分，每一企業(yè)和單位高層都需要持續(xù)重視和授權(quán)不斷提高質(zhì)量管理體系有效性，品質(zhì)員工都需要不斷改進(jìn)，需要全體組織的PDCA螺旋式質(zhì)量環(huán)的參與。只有這些組織質(zhì)量工作才能真正地得到提升，讓企業(yè)質(zhì)量水平上升一個(gè)臺(tái)階。