審時度勢、判斷正確和決策果敢，是企業(yè)成功進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必要前提。而如何判斷產(chǎn)業(yè)升級、技術創(chuàng)新和競爭格局的變化，則與企業(yè)所處的具體行業(yè)有關。本文主要講解企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關鍵因素，希望對您有所幫助。

　　1.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須抓住時機

　　市場競爭就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)斗，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換如同一輪缺乏先兆的海嘯。

　　無疑，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須抓住時機、當機立斷，否則難免淪為被動轉(zhuǎn)型的犧牲品。

　　從企業(yè)生命周期曲線（如圖4-1）來看，處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求是不同的。

　　（1）初創(chuàng)期企業(yè)。

　　該類企業(yè)一般不存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題，除非是最初選錯了業(yè)務領域和發(fā)展方向。當然，企業(yè)創(chuàng)業(yè)難免有一定的“試錯”期；即使進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，小企業(yè)也往往“船小好掉頭”。

　　（2）成長期企業(yè)。

　　成長期的企業(yè)處于高歌猛進狀態(tài)，說明戰(zhàn)略定位清晰、資源整合得當。需要提醒的是，所謂“人無遠慮、必有近憂”，企業(yè)只有高瞻遠矚，方能及時開創(chuàng)“藍海”。

　　一般來講，處于該階段的企業(yè)應當高度關注市場競爭格局變化與產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)，未雨綢繆地提前謀劃，甚至對新的利潤增長點或新興產(chǎn)業(yè)進行“孵化”。

　　（3）成熟期企業(yè)。

　　從表面上來講，處于成熟期的企業(yè)往往成長性不足，其原因或者是產(chǎn)業(yè)邊界過窄需要積極拓寬，或者是產(chǎn)業(yè)結構變化有待主動升級。換言之，企業(yè)如果能夠積極不斷地提升戰(zhàn)略定位、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)或業(yè)務結構，就可以永葆青春而與衰老“絕緣”。

　　通用電氣在金融危機爆發(fā)之前，不論是韋爾奇時代的“行業(yè)數(shù)一數(shù)二”競爭定位原則，還是伊梅爾特時代的“高增長、高回報”產(chǎn)業(yè)選擇鐵律，均旨在使企業(yè)充滿活力。

　　（4）衰退期企業(yè)。

　　進入衰退期的企業(yè)，往往已是方向不明進退失據(jù)、資源配置捉襟見肘，更可怕的是團隊協(xié)作人心渙散，此時的被動轉(zhuǎn)型自然成功概率不高。

　　2.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須有所取舍

　　定位就是取舍，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實際上是重新定位，因而取舍的重要性更加突出，難度也更大。

　　不論是西門子賣掉曾經(jīng)的“鎮(zhèn)宅之寶”電信業(yè)務，斥巨資收購著名的醫(yī)療診斷公司；還是飛利浦出售賴以成名的半導體及消費電子產(chǎn)業(yè)，集中資源向照明和醫(yī)療設備領域傾斜，都說明企業(yè)很難有足夠充裕的資源支撐，使其能夠左右開弓、首尾兼顧。否則，企業(yè)也就不成其為轉(zhuǎn)型，而是業(yè)務拓展、多元化發(fā)展了。

　　不難理解，企業(yè)要舍棄的業(yè)務一般具有如下特征：市場競爭過于激烈，前景不明；企業(yè)自身競爭力明顯弱化，且市場地位和份額持續(xù)下滑。

　　而企業(yè)要擴張或進取的領域往往是：市場高速成長，行業(yè)前景光明；企業(yè)自身具有相當?shù)臉I(yè)務基礎與核心能力，或擁有可供并購的雄厚資源及整合能力。

　　3.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須堅定不移

　　主動的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型始于高瞻遠矚、結構調(diào)整，此時企業(yè)一般可以長袖善舞、游刃有余。被動轉(zhuǎn)型往往始于市場地位和經(jīng)營效益下滑之際，轉(zhuǎn)型之初的陣痛可能會加劇企業(yè)的業(yè)績下滑，甚至帶來明顯的虧損（增加），這實際上正是轉(zhuǎn)型所必須付出的代價。

　　也正因為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型往往不可能一蹴而就，因而轉(zhuǎn)型的決策一旦做出，就必須百折不撓、堅定不移。戰(zhàn)略就是堅持，既然轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略管理中的高難度動作，那么戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須是系統(tǒng)籌劃、逐步實施，否則就容易演變成“大潰敗”。

　　4.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須系統(tǒng)整合

　　如同當年紅軍長征一樣，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須立足長遠，進行全方位、系統(tǒng)化地戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，企業(yè)的各類資源需要同步重組、相互匹配，包括人力資源的優(yōu)化（裁減分流）、財金資源的重組（出售與購并）、信息資源的再造（流程設計與網(wǎng)絡重構），還有企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型（理念轉(zhuǎn)換與標識更換），如此等等。

　　為什么企業(yè)戰(zhàn)略在實踐中往往難以落地？關鍵就在于缺乏相應組織平臺的打造和支撐。不論是戰(zhàn)略定位還是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，沒有相適應的組織架構就難以實施有效的資源配置。

　　美的集團之成功轉(zhuǎn)型，就離不開組織變革的強力支撐：首先是直線職能制支撐白色家電業(yè)務；隨后九大事業(yè)部制推動“小家電王國”成型，到隨后成立的集團采購中心、實行事業(yè)本部制；最后為了專業(yè)化經(jīng)營、整體上市而將地產(chǎn)業(yè)務剝離，美的集團開啟了“事業(yè)部制+控股制”時代。

　　一般來說，要成就一家“世界500強”企業(yè)，往往需要數(shù)十年、甚至上百年時間。深圳正威國際集團僅用18年時間就躋身“500強”，而且所從事的恰恰是傳統(tǒng)制造業(yè)。

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