隨著環(huán)境的變化越來越多的企業(yè)關注如何對自己的組織架構進行扁平化處理的問題。平臺型組織是扁平化組織的極端形式，其扁平程度較高。企業(yè)扁平化管理后是否還需要戰(zhàn)略層次呢？很多企業(yè)崇尚并身體力行的“阿米巴”經(jīng)營模式，本質上需要在企業(yè)的平臺上運行，也屬于平臺型組織架構的特殊形式。下面通過阿米巴模式的理解，了解下經(jīng)營扁平化背后的理念和邏輯，扁平化運營戰(zhàn)略層次關系。

　　阿米巴經(jīng)營管理模式是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制訂各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。通過這一做法，讓第一線的每一位員工都能成為主角，主動參與經(jīng)營，進而實現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。1959年，稻盛和夫在幾位朋友的幫助下成立了京瓷公司，之后又在1984年成立了KDD公司。這兩家公司一直保持了高收益，取得了持續(xù)發(fā)展，其原因就在于采取了基于牢固的經(jīng)營哲學和精細的部門獨立核算管理的，被稱為“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法。

　　“阿米巴”( Amoeba)在拉丁語中是單個原生體的意思，其蟲體赤裸而柔軟，身體可以向各個方向伸出偽足，使形體變化不定，故而得名“變形蟲”。變形蟲最大的特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環(huán)境。這種生物由于具備極強的適應能力，在地球上存活了幾十億年，是地球上最古老、最具生命力和延續(xù)性的生物體。在阿來巴經(jīng)營方式下，企業(yè)組織也可以隨著外部環(huán)境變化而不斷“變形”調整到最佳狀態(tài)，也就是能適應市場變化的靈活組織。

　　京瓷公司經(jīng)歷了4次全球性的經(jīng)濟危機都屹立不倒，并且得到了持續(xù)發(fā)展。在20世紀90年代末期，亞洲金融風暴過后，日本很多大公司都出現(xiàn)了問題，原本名不見經(jīng)傳的京瓷公司成為東京證券交易所市值最高的公司。通過研究發(fā)現(xiàn)京瓷公司的經(jīng)營方式與“阿米巴蟲”的群體行為方式非常類似，于是得名阿米巴經(jīng)營”該經(jīng)營模式的特點在于：公司經(jīng)營的原理和原則是“追求銷售額最大化和經(jīng)費最小化”。為了在全公司實踐這一原則，就要把組織劃分成小的單元，采取能夠及時應對市場變化的部門核算管理。

　　經(jīng)營權下放之后，各個小單元的領導會樹立“自己也是一名經(jīng)營者”的意識，進而萌生出作為經(jīng)營者的責任感，盡可能地努力提升業(yè)績。這樣一來，大家就會從作為員工的“被動”立場轉變?yōu)樽鳛轭I導的“主動”立場。這種立場的轉變正是樹立經(jīng)營者意識的開端，于是這些領導中開始不斷涌現(xiàn)出與稻盛和夫共同承擔經(jīng)營責任的經(jīng)營伙伴。

　　如果每一個員工都能在各自的工作崗位上為自己的阿米巴甚至為公司整體做出貢獻，如果阿米巴領導及其成員自己制定目標并為實現(xiàn)這一目標而感到工作的意義，那么全體員工就能夠在工作中找到樂趣和價值，并努力工作。我們要激勵全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅，實現(xiàn)“全員參與的經(jīng)營”。阿米巴經(jīng)營最根本的目的是培養(yǎng)人才，培養(yǎng)與企業(yè)家理念一致的經(jīng)營人才。

　　一個企業(yè)如果只有公司層而沒有業(yè)務層，那么在工商局是無法注冊的，因為它沒有主營業(yè)務。同樣，一個公司如果有公司層、業(yè)務層，但沒有職能層，也是無法生存的，因為它的業(yè)務沒有辦法開展，企業(yè)也就無法經(jīng)營，沒有經(jīng)營活動。因此，企業(yè)的公司層、業(yè)務層和職能層是必須存在的，這并不是說這三個層面定要反映到企業(yè)的組織架構和權力配置中，而是從企業(yè)經(jīng)營的本質來看，這三個層面是缺一不可的。

　　不論企業(yè)的組織架構是傳統(tǒng)的等級較多的科層制，還是當前企業(yè)崇尚的扁平模式或平臺模式，企業(yè)的幾個基本層次總是存在的。以上從阿米巴經(jīng)營組織扁平的角度分析了企業(yè)扁平化后還需要戰(zhàn)略層次，毋庸置疑企業(yè)扁平化后依然還需要戰(zhàn)略層次。